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Mehr Entwicklungstempo und Motivation dank agiler Methoden

20. JUL 2022
 

So manches Unternehmen hat „Agile Methoden“ in den letzten Jahren als Buzzwords in die öffentliche Diskussion eingeworfen, um Modernität und Fortschritt zu suggerieren. Nicht so bei LEONI: Wir haben im Zuge unserer Restrukturierung seit 2021 agile Methoden und Arbeitsweisen eingeführt, die jetzt schon nachweislich Vorteile bringen.

Agilität ist für uns dabei mehr als eine reine Toolbox – es ist Methodenbaukasten und das entsprechenden Mindset.

Bisher über 24 durchgeführte Entwicklungsprojekte können noch keine wissenschaftlich validen Daten über die Vorteile von agilen Methoden und Arbeitsweisen bei LEONI erbringen. Aber die Einschätzungen unserer agil arbeitenden Entwicklerteams sind eindeutig: Eine bessere Kommunikation und Teamwork, höhere Flexibilität und sogar mehr Spaß bei der Arbeit.

 

Wie sieht agiles Arbeiten bei LEONI aus?

 

Agile Projekte zeichnen sich durch stringente Prozessketten und klare Rollenverteilungen aus.

Alles beginnt zunächst einmal mit der Produktvision, die der Product Owner gemeinsam mit den Stakeholdern, also internen und externen Kunden erarbeitet und schärft.

Dabei wird er methodisch durch den Scrum Master, der auch als Agile Coach fungiert, unterstützt. Der Scrum Master fordert von Beginn an immer wieder die agilen Grundlagen aus dem LEONI-Konzept ein und fungiert als Pace-Setter.

Sobald die Product Vision steht, erarbeitet der Product Owner das sogenannte Product Backlog, das alle Arbeitspakete beinhaltet, die bearbeitet werden müssen und auf die Produktvision einzahlen. Auch hier ist er in engem Austausch mit dem Kunden und dem Entwicklungsteam.

Nachdem das „Was“ geklärt ist, macht sich das Entwicklungsteam an die Umsetzung, also „Wie“ genau dann die Produktvision in ein echtes Produkt überführt wird.

Wenn wir agil arbeiten, dann immer in Sprints. Um während eines Sprints immer auf Augenhöhe zu sein, stimmen sich die Teams täglich oder mehrmals die Woche ab und klären in wenigen Minuten woran sie zuletzt gearbeitet haben, mit was sie weitermachen werden und wo eventuell Probleme gelöst werden müssen.

Abgeschlossen werden die Sprints mit der Sprint Review und der Retrospektive. In der Sprint Review sind alle Stakeholder eingeladen, um das Ergebnis zu überprüfen und direktes Feedback zu geben.

In der Retrospektive reflektiert das Entwicklungsteam gemeinsam, was im letzten Sprint gut und was schlecht gelaufen ist, um daraus wiederrum Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten, welche in der Regel auch sofort umgesetzt werden.

Der Benefit dieses Ansatzes ist ganz klar: In dem sich schnell ändernden Markt mit immer neuen Anforderungen ist es mit diesem Vorgehen möglich schnell auf Änderungen einzugehen, schnell Anpassungen vorzunehmen und das immer gemeinsam mit dem Kunden.

Statt über Probleme zu diskutieren, braucht es hier ein lösungsorientiertes und offenes, lernbereites Mindset.


In nur sieben Sprints zu einem finalen Produkt

So haben wir beispielsweise mit agilen Methoden einen Energie-Backbone mittels  gestapelter Stromschienen für die Leistungsverteilung im Auto innerhalb von sechs Monaten fertig entwickelt. Mit herkömmlichen Entwicklungsmethoden hätte diese zukunftsweisende Technologieentwicklung sicherlich länger als ein Jahr gedauert.

Im ersten Sprint wurden zunächst die Anforderungen gesammelt und der Stand der Technik evaluiert. Danach wurden die für die Vision erforderlichen Technologien analysiert und hinsichtlich der Anwendung bewertet.

Im vierten Sprint wurden generische Konzepte unter Verwendung eines morphologischen Kastens entwickelt. Für diese Konzepte wurden 3D-Modelle erstellt, elektro-thermische als auch mechanische Simulationen durchgeführt, Produktionskonzepte angefertigt und auch Kostenevaluationen ausgeführt.

Nach nur sieben Sprints hatten wir dann das finale Produkt physisch in Form mehrerer unterschiedlicher Prototypen „auf dem Tisch“ liegen.

 

Agilität und Hardware-Entwicklung am Beispiel einer gestapelten Stromschiene.

Was sind die Erfolgsfaktoren?

Einer der Erfolgsfaktoren liegt im eigens entwickelten Agilitäts-Konzept im CTO-Bereich. Dabei wurde von Anfang an berücksichtigt, dass Agilität weit mehr als nur ein Methodenbaukasten ist. Ein entsprechend lösungsorientiertes und lernbereites Mindset ist die fundamentale Voraussetzung für eine „wirklich“ agile Organisation.
Um sowohl Methoden als auch Mindset zu fördern, wurde ein Baukasten aus verschiedenen Elementen entwickelt. Darin sind Grundlagen rund um agile Projekte (z.B. Scrum, Kanban) als auch die agile Organisation (z.B. Prozesse, Portfolio-Kanban) enthalten und mit spezifischen für LEONI relevanten Templates bestückt.

Zu Beginn haben wir uns dabei immer die Frage gestellt, wie wir bestmöglich das Know-How in der Organisation verankern können. Deshalb haben wir uns auch über Trainingsformate Gedanken gemacht und beispielsweise eine Scrum-Simulation am Beispiel einer Batterieladebox entwickelt. An diesem virtuellen Fallbeispiel können die Mitarbeiter ein agiles Projekt über einen zweiwöchigen Zeitraum hautnah erleben.

Alle Elemente des agilen Baukastens orientieren sich dabei sehr nah an realen LEONI-Fallbeispielen, um Theorie und Praxis bestmöglichst zu verzahnen.
Zusätzlich wurden cross-funktionale Formate etabliert, die über den Entwicklungsbereich hinausgehen, wie beispielsweise die Agile Community of Practice oder das Agility Council.

Ebenso wichtig ist das Wissen um die Potenziale und Grenzen agiler Methoden. Beispielsweise haben wir gelernt, dass sie nicht nur bei der Softwareentwicklung (für dieses Umfeld wurden sie ursprünglich entwickelt) gute Dienste leisten. Denn wir haben agile Methoden auch bei der Entwicklung von Hardwarekomponenten erfolgreich eingesetzt. Außerdem – auch das gab es in unserer Pilotphase – haben wir aus zwei abgebrochenen agilen Projekten gelernt, dass die initiale Produktvision nicht zu breit und zu offen angelegt sein darf. Diese Erfahrungen haben uns dazu veranlasst, einen Kriterienkatalog zu erarbeiten, mit dem man die Anwendung agiler Methoden bei Projekten noch gezielter bestimmen kann.

All das wäre nicht möglich gewesen, wenn das CTO-Führungsteam die Einführung nicht derart unterstützt hätte und selbst die Offenheit für Neues tagtäglich vorlebt. Auch dieser Faktor ist entscheidend für die Umsetzung und die Implementierungserfolge gewesen.

 

Nach den bisher durchgeführten agilen Projekten  haben wir bei LEONI bereits eine steile Lernkurve hinter uns – aber wir sind noch lange nicht am Ende. Es gibt in allen Bereichen kontinuierlich Fortschritte und wir arbeiten täglich daran, besser und innovativer zu werden. Dass wir mit unserem umfassenden Ansatz auf dem richtigen Weg sind, ergibt sich aus dem internen Feedback und den Reaktionen unserer Kunden. Sie nehmen die Fortschritte bei LEONI sehr positiv wahr, insbesondere, wenn sie intern selbst agile Prozesse und Methoden implementieren.

AUTOR

Marcel Ott

Head of Agile Management & Coaching, LEONI Bordnetz-Systeme GmbH

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